El mundo, la sociedad, la organización, las personas somos ambiguos
Y no es solo un debate filosófico: Louis de Broglie hizo de la ambigüedad un hecho científico al descubrir que toda entidad cuántica es tanto una partícula como una onda; a esto se le conoce como la dualidad onda-partícula. La consecuencia es que hay una incertidumbre inherente al medir una partícula: cuanto más sepa la posición de una partícula, menos puedo saber su momento (que es el producto de su masa y velocidad), una paradoja que recibió el nombre de el Principio de Incertidumbre de Heisenberg.
En la gestión de proyectos por ejemplo, la paradoja es que cuanto mayor es la incertidumbre y menos controlas al inicio de un proyecto, mayor es la relevancia e impacto de las decisiones, y cuanta más información y control del proyecto se obtiene, al final del proyecto, en las decisiones tienes menos rango de maniobra. Dicho de otra manera, cuanto menos control, más capacidad de controlar.
La necesidad de enfatizar el pensamiento paradójico es el resultado de dos tendencias: una, vivimos en un mundo que experimentamos cada vez más complejo caracterizado por la incertidumbre, el cambio y la ambigüedad; y dos, estamos llegando al final de nuestros límites de conceptualización utilizando marcos existentes que están enraizados en el pensamiento de uno u otro.
Estudios confirman que las organizaciones más efectivas también son aquellas caracterizadas por paradojas. Elegir entre tensiones en competencia podría ayudar al desempeño a corto plazo; sin embargo, la sostenibilidad a largo plazo requiere esfuerzos continuos para satisfacer múltiples demandas divergentes.
La organización es ambigua
Las organizaciones no contienen solamente paradojas, sino que son porque son paradójicas. Las que saben desempeñarse de manera contradictoria para satisfacer expectativas contradictorias, resultan ser altamente efectivas y sostenibles.
¿Te suenan estas situaciones?
En la empresa, se determina el sueldo variable, oscilando cada 4-5 años, en función de los objetivos del departamento para favorecer la colaboración, y en función de los objetivos individuales para reconocer la iniciativa y el logro personal.
Otro escenario: cuando todo va bien, la dirección es propensa en delegar, cuando sin embargo, frente a la crisis, bascula a un modelo de orden y mando. Sin embargo, a los manager les gustaría demostrar su valía para gestionar la crisis y generar confianza, para lo cual necesitan libertad de actuación, es decir, confianza por parte de la dirección.
Estos escenarios ponen de relieve las paradojas entre responsabilidad individual y del equipo, un modelo de liderazgo horizontal y vertical, la confianza y la libertad.
La paradoja, la polaridad inherente a los sistemas se representa por la díada en la metodología Evolution Spirals.
Función de la díada
Las díadas energizan. De esta energía emerge la [auto]-organización, la creatividad, la vitalidad y motivación de las personas y la organización.
La díada impulsa el organizar:
Por ejemplo, tanto el espíritu emprendedor y la proactividad, como la estabilidad y el control son necesarias. Demasiada acción e innovación puede crear una pérdida de dirección, energía desperdiciada y una interrupción de la continuidad. Un énfasis excesivo en el control y la coordinación puede producir estancamiento, pérdida de energía e inhibición de la confianza y la moral. Es la presencia de paradojas equilibradas lo que empodera a los sistemas.
La díada estimula la creatividad:
Precursor del Design Thinking, el proceso creativo janusiano (por el dios romano de dos caras) de Rothenberg consiste en concebir activamente múltiples opuestos o antítesis de manera simultánea. Este tipo de pensamiento ocurre cuando la persona sostiene que dos pensamientos opuestos o paradójicos son simultáneamente verdaderos. La tensión que resulta de las incompatibilidades simultáneas dentro del individuo es el trampolín desde el cual surgieron todas las intuiciones creativas.
Eso es la base del proceso de Design Thinking: se busca generar esa tensión, esos momentos de frustración que se producen cuando no se soluciona un problema, para provocar la creatividad que dé una nueva visión para solucionar el problema.
La díada genera la vitalidad y la adaptabilidad:
Un equivalente organizativo obvio de la tensión sería la diferencia entre oferta y demanda. La brecha entre la oferta y la demanda crea una tensión de precios adaptativa que da lugar a iniciativas empresariales o conduce a la reorganización de la industria. Debido a esta tensión que se traduce en muchas otras en todo el sector (calidad o cantidad, innovar a expandir, etc.), y mientras se mantenga, se producen interacciones de las que puede surgir un nuevo “orden”.
No es que la organización experimente tensiones y paradojas con las que tiene que saber convivir o aún mejor, anular, sino que la organización existe gracias a las paradojas. La organización es paradójica.
¿Qué favorece la díada?
La fuente de las paradojas, polaridades inherente a las organizaciones está relacionada con lo existencial: gestión del flujo de energía, de materia e información, y más concretamente:
- La limitación de estos recursos, hasta su escasez,
- Su procesamiento, es decir, las transformaciones a las que están sometidos
- La pluralidad de demandas y exigencias de afectados e implicados como son los empleados, clientes, mercados, accionistas, actores sociales, etc.
La innovación y vitalidad de la organización se impulsa por la escasez de recursos, su procesamiento con la mayor eficiencia, y la pluralidad de exigencias.
Y si como ser humano no tenemos suficiente con las polaridades inherentes a los sistemas, además generamos nuestras otras propias polaridades superfluas y egoicas que acaban siendo la escena del drama de nuestras vidas.
Esto resulta en dos clases de díadas:
- las existenciales, naturales
- las artificiales, en el sentido de construcción social humana.
¿Cuáles son las díadas?
Poetas y filósofos han hablado desde hace mucho tiempo de la paradoja como aspecto fundamental para la experiencia humana. Los pre-socráticos, sobre todo Parmenides e Heráclito, iniciaron el debate en torno a la paradoja del ser y el devenir, de unidad y variedad. 2.500 años más tarde, se desarrolla la psicología en torno a conflictos internos conscientes e inconscientes, y entre ambos y en el domino de las ciencias organizacionales, el pensamiento paradójico comienza en la década de 1980, con la investigación de Quinn y Rhorbaugh (1983), que demostró que la noción de efectividad organizacional era inherentemente paradójica.
La mayoría de las tipologías sociales y culturales se definen en base a una serie de polaridades, combinándolas a menudo en cuadrantes. Y es sensato hacerlo, ya que una función principal de la cultura es alinearse como colectivo sobre la forma de compaginar los polos de una polaridad. Las organizaciones están impulsadas por responder a entornos complejos que imponen demandas competitivas, como la explotación simultánea frente a la exploración, cuánto de su atención está orientada hacia adentro o hacia afuera, a objetivos sociales o financieros, etc.
Como colectivo, estamos confrontado con la decisión por una respuesta común a paradojas, dilemas, polaridades, todas inherentes a la convivencia. Si es exitosa, se vuelve cultura.
En el siguiente artículo se hace un repaso de las polaridades a nivel nacional y a nivel organizacional: Tipologías culturales como acto de equilibrio entre polaridades.
Las paradojas en equipos y grupos
La pertenencia a grupos crea simultáneamente miedo y esperanza: miedo de que el grupo sea abrumador o que aliene, y esperanza de que la participación sea una mejora personal y colectiva. Ambos provienen del poder de la fuerza potencial colectiva y asociada que emana de las interdependencias mutuas de los miembros.
Cuando los individuos se juntan para formar grupos, sus diferencias permiten la expresión simultánea de esperanzas y miedos. La coexistencia de estas fuerzas antagónicas es tan necesaria como inquietante; sin embargo, su presencia en el grupo permite la participación de los individuos a pesar de la ambivalencia que aportan a los quehaceres colectivos.
Las principales paradojas están alrededor de:
- la pertenencia, es decir, estar dentro o fuera del grupo,
- una vez dentro, crecer como grupo, lo cual requiere construir confianza, apertura e intimidad a riesgo de ser rechazado o de fortalecer el equipo como recompensa,
- e influir e impactar en el grupo, lo que desencadena la polaridad ser agente y/o sujeto.
Respuestas defensivas y limitantes
Al no sostener la tensión, desarrollamos respuestas defensivas que, sin embargo, solo proporcionan alivio a corto plazo. Suponemos tácitamente que podemos tener un polo sin el otro y, por lo tanto, de forma constante nos vemos llevados a esperar lo imposible: porque un polo existe sí o sí por el otro polo. Así que el ignorar, rechazar o reprimir es la respuesta más conflictiva porque implica considerar más importante un polo de la polaridad a expensas del otro. Esta estrategia resulta en una polarización de la díada.
Las estrategias defensivas pueden reducir temporalmente la ansiedad, pero darán como resultado el refuerzo de los círculos viciosos que perpetúan e intensifican la tensión.
Oscilación
Como consecuencia de la polarización a nivel personal u organizacional, podemos entrar en una dinámica perpetua de oscilación. Consiste en tomar contacto con la parte negativa de un polo favorecido, o la escasez de los beneficios del polo opuesto, lo cual nos hace bascular hacia el otro polo. Allí permanecemos hasta que contactemos con la parte negativa del polo donde residamos, o con la escasez de los beneficios del polo opuesto, lo cual nos impulsa a regresar al polo primario.
El mundo está al revés
Polarizamos aquellas díadas que energizan e impulsan la vitalidad y adaptabilidad de las organizaciones. En consecuencia, nos amputamos de una parte de nosotros mismos. Rechazamos una parte de nosotros mismos y nos sentimos empobrecidos, como si hubiésemos perdido a un/a hermano/hermana gemelo/a.
Y por si esto fuera poco, creamos de forma artificial polaridades donde no las hay, lo que agota nuestra energía, y también disminuye la riqueza de nuestra diversidad. Donde necesitamos la tensión, la disminuimos, y donde no las hay, añadimos tensiones limitantes.
El mundo está al revés. Quitamos la tensión de aquellas paradojas que impulsan la vitalidad y adaptabilidad de las organizaciones y creamos tensiones superfluas dónde no hay necesidad.
Despolarizar y sostener
La falta de reflexión restringe la mirada, mientras que el exceso de reflexión restringe el mundo que vivimos.
La paradoja de la díada invita a la contemplación y la implicación, en el sentido de experimentar la tensión para ser el vector por el que se desarrolla la energía.
El objetivo es la aceptación de la díada. No hay nada por resolver, ni sintetizar, ni decidir. La díada sí o sí es. En el extremo de un polo encontramos el otro polo y se recrea la díada. Es una batalla imposible.
Al comprender la naturaleza paradójica de las organizaciones, grupos y personas, muchos de los conflictos asociados con estas “aparentes contradicciones” se “liberan” y, por lo tanto, no necesitan “resolverse” porque se experimentan como esenciales para la vida del sistema, en lugar de verse como superfluas.
El objetivo de las organizaciones respecto a sus paradojas, es evitar resolverlas, sino sostenerlas, experimentarlas.
El objetivo es “despolarizar” la polaridad, es decir recuperar el balance de aquellas díadas inherentes a los sistemas para tener su energía a plena disposición, y despolarizar las artificiales para evitar que se fugue energía del sistema.
Conclusión
La síntesis de una polaridad es deseable porque la tensión genera ansiedad, pero esta necesidad de resolver elimina la tensión creativa que producen las paradojas.
El mero reconocimiento de que dos elementos opuestos son simultáneamente verdaderos y están presentes en un sistema crea flexibilidad y libertad.
Permitir a la díada que respire es recuperar la libertad, es ampliar el espacio de la elección, y la posibilidad de crear.
Ya puedes dejar de luchar y aceptar que el mundo, los sistemas, son paradójicos, ambiguos. Es más, el mundo es porque es una díada.
