¿Quieres cambio? ¡Yo sí! “Quiero que nuestras reuniones sean más eficaces. ¡Quiero estar más informado/a sobre lo que hacen los/las compañeros/as! Quiero mejorar la tasa de éxito de las propuestas. Quiero que la dirección sea más transparente y concreta respecto a la estrategia. Quiero que los/las empleados/as sean más flexibles cuando se introducen nuevas herramientas de trabajo., etc.”
Pues, esto no va a ocurrir por sí solo. No es suficiente poner el corazón en algo, también hay que invertir nuestro tiempo en el cambio de forma adecuada
Cuatro categorías principales de actividad
Hay cuatro categorías en las que una organización invierte el total de horas que tiene a su disposición:
1. Operaciones: se refiere a la ejecución misma del trabajo, de las tareas que corresponden a su función (individual) y a su negocio (como organización). El foco es principalmente la eficiencia. Es el “qué”.
2. Planificación del negocio: se refiere a determinar objetivos, planes y procesos de trabajo, agendar y medir la ejecución y los resultados. El foco está en la eficiencia y eficacia. Es el “cómo”.
3. Gestión y dirección del negocio: son las conversaciones, reflexiones, análisis y toma de decisiones en cuanto al propósito, la visión, la estrategia, la situación actual, el sector, el mercado, etc. El foco está en crear, entre los/las implicados/as, una noción común sobre el sentido, el lugar y la dirección del negocio. Es el “por qué”, “para qué” y “hacia dónde”.
4. Reflexión y exploración sobre uno mismo
Esta categoría es menos evidente. Corresponde a los espacios de reflexión, introspección y conversaciones a nivel personal y colectivo sobre la forma de trabajar, de relacionarse, sobre que lo que se siente y se piensa, sobre cómo se aprende y se desarrolla uno, sobre deseos y necesidades, sobre la cultura.
El foco está en alinearse y el compartir en sí, en tomar contacto y consciencia con lo que sucede con cada uno/a y como organización. Es el espacio en el que se gana seguridad psicológica y confianza para explorar e innovar nuevas formas de pensar y hacer. Es el “quién”, “qué”, “cómo”, “por qué” y “para qué” de cada persona y como colectivo.
Aproximadamente, una organización invierte la mitad del tiempo en la operativa. La otra mitad del total de su tiempo se divide entre la planificación y la dirección de la organización. Y muy poco, o nada, en la cuarta categoría.
Sin embargo, el cambio se introduce principalmente a través de esta cuarta categoría y algo en la tercera.
Por supuesto, el cambio tiene que materializarse en la planificación y en la operativa, pero ambas son la consecuencia y no su origen.
Un cambio que viene desde dentro tendrá 10 veces más propensión a materializarse. Un cambio que además se construye de manera conjunta beneficiará de la inteligencia colectiva.
Si no hay espacio para tomar consciencia sobre uno/a mismo/a y explorar fuera de la zona de los automatismos, el apego inconsciente a los mismos hábitos está garantizados.
Cantidad y cualidad de espacios de reflexión organizacional
Y aquí reside uno de los obstáculos al cambio:
Por una parte, escasean espacios de reflexión institucionalizados, es decir organizados, para reflexionar sobre sí mismo/a, de forma individual o colectiva. Estas reflexiones se hacen en los pasillos, durante la comida o tomando un café, lo cual estigmatiza la actividad como que no es parte del trabajo, y no incluye a todos los miembros en la reflexión sin mencionar, lo cual las hace poco constructivas.
Por otra parte, cuando estos espacios se dan, a menudo su efectividad es muy baja. Y no sorprende. Hemos aprendido y una otra vez, perfeccionado hacer las reuniones eficientes, de limitar participantes, tener agendas claros, generar y monitorear listas de acciones SMART, etc. Para la operativa y planificación tiene todo el sentido; para la gestión y dirección, en gran medida también. Para el cambio que implica la reflexión y salir de los automatismos, esta modalidad de reuniones es contraproducente.
La necesidad aprendida, incluso cultural, de tener reuniones eficientes con planes de acción es contraproducente. Esta modalidad es muy pertinente para las primeras categorías de actividad, pero no para el autodiagnóstico, la toma de conciencia y la innovación organizacional.
En el marco de un cambio o transformación cultural, la toma de conciencia de y por la organización es la intervención en sí misma.
La actividad que se inicia desde dentro de la organización, por la toma de conciencia y responsabilización, es verdaderamente afirmativa, eficiente y se incorpora en toda la operativa de la organización, es decir, lo que se llama “trabajo” del día a día. La mera conciencia despierta el impulso del cambio y pone en marcha el proceso.
Esto no ocurre por sí solo. Requiere tiempo y espacio, individualmente y junto con el equipo, y, por supuesto, con afectado/as e implicados/as (stakeholders) como son clientes, proveedores/as. Y este tiempo que se comparte para la reflexión y exploración, también es trabajo, aunque no resulte en listas de acciones y decisiones.
Si vas en serio con el cambio, necesitarás espacios de reflexión y exploración junto con los equipos, igual de organizados como los workshops de estrategia, las reuniones de planificación, los seguimientos de indicadores, las sesiones de comunicación, etc. con la cualidad que les corresponde.
¿Quieres un cambio?
Tu primer cambio será crear espacios de reflexión y exploración y aprender, encuentro tras encuentro, una nueva forma de aprovecharlas colectivamente.
Hay que invertir tiempo, y invertirlo bien. Entonces ¿dónde, cómo y con quién reflexionáis y conversáis sobre vosotros mismos, aparte del negocio?
