Bajo la luz del propósito, las tensiones y paradojas cobran sentido y dan vida a la organización.
Sin duda, todas las personas hemos experimentado en alguna ocasión estar atrapadas en un conflicto, entre posiciones aparentemente irreconciliables. En relaciones de pareja o amigos, en el trabajo, etc.
Como vimos en un artículo anterior sobre abrazar las paradojas, determinadas tensiones son inevitables. El corto o largo plazo, los intereses individuales o del grupo, la teoría o la práctica, margen o volumen financiero, flexibilidad o estabilidad, etc.
Es imposible equilibrar dos términos de una verdadera paradoja, porque un equilibrio asume algún punto medio donde las demandas de los dos lados se mezclan y satisfacen. Las cualidades polares, por su propia naturaleza, son irreconciliables. En la vida ordinaria, ignoramos esta imposibilidad y, en cambio, hablamos de algún camino intermedio que pueda conducir a la resolución. Descubramos cómo se reconcilia una paradoja.
Tercer elemento
La simbiosis nació del estudio de los líquenes en 1868, gracias a un botánico suizo llamado Simon Schwendener, quien reveló que son organismos compuestos, formados por hongos que viven cooperando con algas microscópicas: una relación mutuamente beneficiosa. Desde entonces, durante los últimos 150 años, los biólogos han intentado en vano cultivar líquenes en laboratorios. Hasta recientemente, cuando nuevos hallazgos (1) indican que faltaba un tercer elemento para que se formara un liquen gracias a la combinación correcta: otro hongo oculto.
Esta es una metáfora muy adecuada para nuestra paradoja:
- La participación de un tercer elemento.
- El tercer elemento no es obvio y difícil de captar por observación.
- La combinación correcta de tres tipos de elementos es necesaria para que surja algo.
Esta simbiosis en la organización, que llamamos colaboración, asociación, o relaciones personales de interdependencia con beneficios mutuos, también necesita su tercer elemento para que algo pueda surgir de esta relación.
Sin embargo, la respuesta a nuestros problemas, así como el tercer elemento para hacer fructificar la colaboración, está en otro nivel, fuera de la vista. Los conflictos que encontramos en un nivel de la realidad no son conflictos en otro, donde se trascienden.
El tercer elemento que aparece para alcanzar la reconciliación de los polos lo hace desde otro dominio, es de otra clase. Si los tres tienen un estatus equivalente, el sistema es probablemente inestable. Esto es metafórico como el “problema de los tres cuerpos” en física, que resulta insoluble y tiene un comportamiento caótico (2).
Este elemento reconcilia los otros dos. No es el resultado, ni la suma de los dos elementos. No está sujeto directamente a la tensión entre los dos elementos, ni en la acción o cambio que se genera o la resistencia al cambio. Abrazar dos polos en uno mismo no consiste en anularlos entre sí, al revés, cuando este tercer elemento lo mantiene unido, algo nuevo puede suceder.
De la tensión de la paradoja al dinamismo
Una organización no tiene dinamismo, una organización es el dinamismo, la vitalidad en sí. Es un continuo fluir de información, energía y materia, en su seno y con el mundo exterior. Si observamos con lupa los intercambios que acontecen, descubrimos que las paradojas y polaridades son la condición para que éstos sucedan, y no son su antítesis.
Para que se establezca una relación entre dos polos de una polaridad, tienen que cumplirse cuatro características: Dinamismo, reciprocidad, diferencia y reconciliación.
- Dinamismo: debe existir un continuo intercambio entre los elementos para establecer una relación, ya sea del dominio de la materia, energía o información, o a nivel de personas: físico, emocional o intelectual, etc.
- Reciprocidad: la participación debe ser mutua en el sentido de que uno se implica en relación al otro, y viceversa, es decir, sea mutuo tanto en dar como recibir.
- Diferente: elementos idénticos no pueden tener una relación porque son exactamente iguales y, por lo tanto, no tienen nada que dar ni recibir para establecer una reciprocidad. Las cosas deben ser diferentes para tener algo que compartir.
- Reconciliación: sin embargo, lo diferente debe ser reconciliable, si no, cada parte no puede implicarse con la otra. Tienen que poder resolver su disimilitud de alguna manera.
Así que no es cuestión de que venza alguno de los dos polos, como a menudo se da con la ilusión latente de cada uno en los conflictos, sino de que aparezca una tercera fuerza o un tercer elemento reconciliador que desbloquee de alguna forma la situación estancada y haga surgir algo nuevo. El tercer elemento es aquel que desbloquea la polaridad y permite que haya intercambio, cobre vitalidad, dinamismo, alimentado por la polaridad misma. En este caso, la tensión se vuelve fuente de energía para el dinamismo del sistema.
¿Cuál es el tercer elemento en una organización?
Propósito
El medio que permite el intercambio en las polaridades de la organización es el propósito. Es el tercer elemento reconciliador, que libera la tensión de las paradojas y así cobra vida la organización.
El propósito corresponde a:
- Las necesidades del sistema mayor que requieren ser satisfechas.
- La finalidad primera y última de las personas y organización.
- Razón, sentido existencial.
- Aquello a lo que se quiere contribuir, más allá de su propia existencia.
- El faro que guía, da dirección y sentido a las acciones y existencia en general de la organización.
- Intuición predictiva de carencias en el sistema superior que requieren ser satisfechas.
- ¿A quién sirve? ¿Para quién existe? ¿Para qué existe?
El propósito transciende a la organización. Es la autorrealización del sistema al que pertenece la organización. Es su legado.
Tipos de propósito:
En todo sistema distinguimos diferentes tipos de roles: los personales, los funcionales y los del propio sistema. Esto implica que conviven propósitos diferentes y que, en la medida que estén alineados y en coherencia, también tendrán impacto en la vitalidad del sistema.
Propósito individual de cada persona que pertenece al sistema. Como individuo tengo mis anhelos, mi visión existencial de la vida.
Propósito como rol: además cumplo una función en el sistema, ya sea familiar (padre, madre, hijo…) o en el organizacional (dirección departamento, asistente, técnico en PRL…), y desde ese rol también tengo un propósito que se alinea con el sistema al que pertenezco y que de alguna manera debe estar en coherencia con el personal.
Propósito del sistema: el propio sistema (y subsistemas) tiene vida propia y tiene su propósito. Nuevamente los propósitos anteriores deberían estar en armonía con el del sistema en el que conviven. No deben ser los mismos en absoluto, sino que han de saber convivir.
Ya sea el de la organización, sociedad, familia, etc., es importante que estos propósitos sean explícitos y compartidos, para así evitar dobles agendas, consciente e inconscientemente.
Preguntas para reflexionar en torno al propósito
- ¿Para qué existe este sistema?
- ¿A quién sirve?
- ¿Qué habrá cambiado cuando lo dejamos?
- ¿Qué legado queremos dejar al mundo?
- ¿Cómo de claro y concreto es el propósito?
- ¿Cómo de “incorporado” está el propósito (identificación emocional)?
- ¿En qué grado te moviliza personalmente el propósito?
- ¿Está presente y guía la toma de decisiones?
El propósito no es un objeto externo, y menos una frase en un palel, sino que cobra significado a medida que esté interiorizado por las personas. Podemos distinguir niveles de interiorización del propósito en la organización:
- Conocer el propósito (Pensar)
- Sentir el propósito (Sentir)
- Actuar el propósito (Hacer)
Pasamos la mayoría del tiempo sin darnos cuenta de la presencia e importancia del propósito. Es propio del elemento reconciliador.
Incluso cuando se carece de ello, no nos percatamos de su ausencia, sino de la presencia de problemas. Sin embargo, si nos escuchamos, la falta de propósito se experimenta como vacío, como un sinsentido. Entonces buscamos una luz para comprender los problemas, cuando el propósito es la luz misma con la que se pueden iluminar los problemas.
Conclusión
El mundo es una paradoja y además vemos más en blanco y negro que en color, polarizando nuestras concepciones y experiencias.
La verdadera paradoja no tiene solución. Ambos polos existirán sí o sí. Es una especie de entrelazamiento cuántico. Da igual la distancia que pongas entre una y otra partícula, y sin que haya comunicación, ya que el estado de una partícula determinará el estado de la otra en el instante.
Sin embargo, la paradoja se puede reconciliar gracias a un tercer elemento que establece una relación entre los elementos.
El diccionario Collins lo matiza muy bien:
“La reconciliación de dos creencias, hechos o demandas que parecen ser opuestas es el proceso de encontrar una manera en la que ambos puedan ser verdaderos o ambos puedan tener éxito”.
Por eso, no se anula la polaridad. Ni se hace la suma entre los polos.
Este tercer elemento es de una clase diferente que viene a enriquecer el sistema. Nos da la posibilidad de transcender de la categoría en la que nos encontramos atrapados en la polaridad.
Un conflicto, una resistencia, se reconcilia con un tercer elemento.
Cuando aparece este tercer elemento que crea un puente entre la polaridad para generar un dinamismo, es una especie de Satori, un término japonés para la comprensión, una toma de consciencia, una revelación. D. T. Suzuki, autor sobre budismo y zen, se refiere al satori como la otra perspectiva.
El rol de este tercer elemento en las organizaciones es el propósito. Bajo su luz, las tensiones y paradojas cobran sentido y dan vida a la organización.
REFERENCIAS:
(2) – El “problema de los tres cuerpos” en física describe el movimiento de tres cuerpos bajo sus interacciones gravitatorias mutuas. El movimiento de los tres cuerpos corporales que interactúan entre sí es caótico.
